浅谈移动医疗的地推
作者Dr.2，珍立拍股份公司董事长
所有产品在一穷二白的时候都需进行“冷启动”，尤其是如何获得第一批天使用户。因此地推异常重要，而移动医疗app是一种无形的产品，要想快速获得市场份额，就更加必须进行强有力的推广。这是因为移动医疗的一部分主要用户群是医生，医生属于高级知识分子，各方面保守的人非常之多，普遍有防御心理和求稳心态，还容易把小概率发生的事情进行放大，所以一个新产品要被他们接受，面对面的交流必不可少。
但是地推需考虑成本与节奏。由于有时间和地理位置的限制，营销活动应该提前开始预热和布局。否则，即便产品再完善，可是地推覆盖的时间和人群有限，反而达不到密集营销的效果。
地推需要非常重视与线上网络营销和e-marketing渠道的互动，Dr.2将其定义为“循环轰炸”。因为很多是网络营销无法覆盖的，那么这就需要地面部队的“强攻”来宣传和推广，从而提高产品的知晓率。反过来说，很多区域有门禁或各种限制，这时就可从网络营销获得的用户入手，多与他们沟通，让其为你开门，从而获得地面拜访的机会，这样就可以进行循环交互引流。这两方面对整个营销布局都很重要，切不可片面强调某一点的优势与劣势。
从成本布局来讲，按照目前的发展态势，比较好的是将70%的预算和人力放在网络营销上，将30%放在地面渠道上。因为随着产品知名度的提升，未来网络营销的边际费用可能会下降，并且能够突破地理半径和时间限制。但是实体营销成本几乎是不变的，甚至是上升的，比如说，药企就算组织一万次新药推广的讲解会，每次的单位成本都是差不多的，但是e-marketing会随着推广的深入，成本逐渐下降，效率提高。不过每个公司的实际情况不同，不必拘泥于这些，扬长避短，发挥自己独特的优势非常重要，也可以反过来构营销体系。
但是有些公司会走向另一个极端，因为地推在项目早期冷启动的时候，效果确实，短平快，不像网络营销发力需要长期布局，构成环形业务，所以他们尝到了甜头，就会所谓采用“一针捅破天”的精益思维，认为找到了一个大杀器：即拼命高薪招聘医药代表，在全国范围内快速推广，请30-50个人密集轰炸，然后还为了快速融资。
然而一旦如此启动，这些代表的命运就已经注定了：就是他们推得越快，效果越好就离“死亡”越近。因为移动医疗产品很难构出增量很多的“长尾模式”，而且ARPU值很低，这些与卖药和器械不同，可按周按月不断销售，获得长期的回报。的确在早期的时候，公司可花费30、50元钱，甚至在短期为了冲榜和争夺，可以每用户预算几百元，然后希望从资本市场把钱十倍拿回来（VC,PE也是资本市场的一个小分支）。但其后面延伸的商业模式非常困难，因为很长的一段时间内没有现金流回报，或者持续亏损，所以几乎无法给业务员稳定分成来做“利益驱动”。
当某些公司想要大力推广时，就会进行补贴和密集攻势来推动用户安装。而对推广代表采用KPI体系评估，那么当以绩效为导向时，所有人都会想很多办法先实现绩效。有的业务员就会拍下医生的胸牌后“代为注册”，有的会一进科室就“比惨”，比如诉说一个人打拼的不易，如果完不成任务就会家里“揭不开锅”了，还有的公司由于急于快速提高推广效果，在得到用户的手机号之后，若其没有注册和认证的话，就会循环推送消息。这些措施都可以在短期内获得一定的装机率，并且用户数量也会上升，但从长期来讲，无疑会降低品牌的美誉度，甚至有反作用。当然所有公司这些行为的总和，有一定好处，即膨胀了整个行业，虽然多数会“为人作嫁”。
由于不可持续性，聪明的业务员在初期获得高回报的时候，其实内心是十分恐惧的，因为他们知道随后可注册的用户就会减少，甚至会逼迫劳资双方造假，但是各取所需。他们知道公司所提供的高薪以及大额补贴来进行推广，是为了快速扩大名义市场占用率，以便未来融资顺利，而公司经营方在后台一眼就能发现这个问题，但是为了更大的利益予以默许，当然随时可用这个借口，未来某一时间拿来说事。而地面代表反复推广时，会形成“接触抑制”，也就是说，随着推广次数越多，增量效果就会越差。由于不断强行接触和软件平台上过多的信息滋扰，将使他们产生抵触心理，便愈发艰难。即便公司短期给代表高薪和补贴，但不久便进入囚徒困境，因而聪明的人便会在推广期间就另寻出路。因此这就是为什么在早期推广特别顺利，出现高峰后反而会快速下降。继而就会出现劳资纠纷、欠薪、不合理裁员的问题，互相指责诚信，但其实从宏观上说，你一开始就全面招几十个人地推的时候，本质上就是为了将来“卸磨杀驴”，后面诸多理由都是借口，何况“欲加之罪，何患无辞”。因此从长期角度来看，公司对地推团队的膨胀应相当慎重，否则很容易透支信用，因为你为一个短期目标奋斗时，结果就已经显而易见。
这还由于地推的成本居高不下。挖一个BAT干过两年的地推leader，起薪可能就是4-5万每月再加股权期权之类的，leader再指挥各地区经理招一些业务员，非要设置成药代一样的分区制，但是产品又很单一，不能构成“矩阵”，又无经营长尾，最终平白消耗成本。有意思的是，很多公司没有大企业命，却有大企业病，很多移动医疗团队设为三级管理结构—总公司，各分区经理，业务员。这样成本一下子就提高了，而管理成本提高必然需要推升绩效，于是业务员开始造假。初期获益后，管理层默许这种行为，但管理层也可以未来因为这个理由开除业务员。所以增加这些战略成本倒不如直接实干更有效。现今，很多移动医疗的地推开始陷入“囚徒困境”，从短期来看，双方均可获益；但从长远来看，各个细分行业前五胜出后，剩余将全部失败，因此所能提供的岗位是减少的。所以代表的高工资高是临时的，只是竞争提高了工资，却给了许多人不切实际的幻想。
移动医疗有一些商业模式是给药企做e-marketing，为其服务的。但是很多移动医疗企业自己不做e-marketing，反而拼命找地面团队进行推广，如果自己都没有信心的话，怎么要求药企在你平台上去做e-marketing？从全行业来讲，医药代表将会被移动医疗新的渠道到达方式挤压，会改变原来的药企拜访医生的方式，这是一种“竞合”的关系，既是竞争，又是合作。从长远看，它会压缩药企传统的营销模式和成本。如果药企30%的传统营销将转向e-marketing，这意味着从宏观来说，整个药企全行业要裁掉30%的医药代表，这是未来不可避免的阵痛。
什么样的药企最受损呢？谁的成本最高，谁先受损，所以裁员一定从500强开始，然后是国内的大型企业，这和GSK事件并无太大关系，只是个导火索罢了，现实会对这些甲方的认知无情打击，反过来又会加速促成移动医疗的发展。药企传统营销模式阻滞，移动医疗企业与医药企业建立互动。这对双方而言，能够降低成本，共同推广，形成互补，所以这才会是一种长期的模式。
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