漫谈移动医疗第一梯队的部分公司(3):东软熙康篇(死亡)

作者Dr.2,珍立拍股份公司董事长     

       

Dr.2将东软熙康如此划分,不是因为其业务多么好,而是因为其组织架构大,员工数量和亏损额绝对可以进入第一梯队!我 约在1年前曾经写过一篇文章《浅析东软熙康商业模式的不足》,然而时间流逝,熙康也已进入了其生命周期的第四年,统计数据表明:中国的公司95%以上活不 过四年。我既然敢写,就不会害怕刘总质证,而且这本身也是学术研究,因为做了长达一年的跟踪与调研,访谈了大批员工和用户,实地考察了他们的很多落地项 目、代工商和分销商,各种数据进行综合,当然这些不会都写出来,但是我目前对其的看法:熙康要死,无力回天,其理由如下:

1、闭关锁国,独揽大盘

东 软将硬件生产,实施与运营,软件开发(硬件产品配套的APP应用),云服务(数据存储,管理,分析),客户服务,医院、医患之间的沟通,与医药厂商的对 接,以及远程医疗都结合起来,施行全产业链一体化的运营模式。在整个产业链推动的过程中,其希望打造的体系过于巨大,把移动医疗各个环节(日常检测,健康 管理,医患沟通,慢性病预防,远程医疗等等)全都包括在内,所以他将行业内的所有企业都做成了对手。谈及政策问题,那么上到医疗机构,下到服务运营,俨然一个“迷你”卫计委。实际上恰恰是因为他超强的HIS基因,导致产业链上其他厂商不但不会支持,甚至还会去摩擦他,可以说“帅到没朋友”!

2、定价策略互博

东软从前走的是B2B的机构入口,但现在要由机构入口进入大众入口,走C端模式, 从主要与政府和医疗机构打交道的层面转变为与老百姓沟通的层面,这是两个截然不同的企业,必然会经历一个左右互博的过程,更可怕的问题,就是因为原来的基 础过强,所以开展新业务的时候,反而到处都是绊脚石。首先的问题是定价策略互博:B端定价的时候,通常有机构买单方,可以转移支付或者顺向传导,所以相对 来说,价格反而是高的,而且数量是确定的,这样整合供应链也容易。但是面向C端推产品的时候,老百姓普遍对物价敏感,如果定价高,必然会导致需求少,如果 定价低,那原来卖给政府的那批货怎么办?

熙康的问题恰恰就是两个都想要,既想要做政府的单,又不想放弃网络直销和分销商, 可是又对其销售能力过度高估,所以找人代工生产了不少的库存,实际上存货减值是比较厉害的,而且硬件更新换代是飞快的,最好的时机错过后,库存将以报废为 主,因为不敢减价卖,怕有后遗症!同时推广的不少地方政府都是财政能力很一般的,好多数年都没有能够回收货款,尾大不掉,就算转为BT运营模式,也只会更 惨,因为这种项目是没有办法由一个私营企业运转起来的,所有参与者都会有天生的不信任,这就是基因!

3、C端渠道商缺乏

东软熙康没有C端渠道,也没有类似小米一样强劲的互联网渠道,所以只能采用自己建一部分,傍着京东淘宝走一部分,再招一部分代理商的办法, 不过熙康这个模式天生只适合直销,因为他要掌控全产业链。但是经销商都是“墙头草”,哪边有利哪边跑,没有40%以上的毛利他们怎么可能干呢?而且即使 干,由于熙康一直不停地自己扩张,所以哪个经销商会全力以赴呢?Dr.2拿到了熙康给代理商的折扣表和终端价目表,并持续更新了一段时间,按此价格,只会 大大增加用户的使用成本。不停地参加各政府和各个机构组织的展会和论坛,还是会增加最终用户的成本。其实也不会有真正的医疗圈内合伙人加入,原因同上,因 此这样更加促进“循环往复”,导致投入产出比更低!逐渐与顶层设计形成悖论。

4、过度自信,好大喜功

高 层内部讲话都屡次提到,熙康是“富二代”创业,因此内部管理层普遍好大喜功,把与某个政府签订个什么意向协议,与某个房地产商如绿城等同学,弄个合作门诊 就小题大做,不能正确面对实际执行力很低的问题。与相对标准化和流水工作的HIS业务,影像学设备生产不同,面对移动医疗这种风险巨大的创新领域,我们都 是在制作一个“非标准化”的产品!而熙康根本不是一个创业者心态,并没有采用精简快速的组织架构,却直接从一开始推行了大企业架构,在还没有大规模现金流的时候,却染上了大企业病。数个加起来几百岁的管理层,建立这种自上而下的内部组织繁琐与层级结构,无穷无尽的会议,天生就会阻碍创新,因此内部近年很多好的团队和人才开始批量流失!

事 实上回顾古今中外的历史,我们可以知道:由大企业内部自己设立,担负所谓战略目的之创新业务,大部分都以失败而告终,即使如IBM和微软这么土豪都一样! 回到产品,我上半年花了近千元购买的熙康腕表进行测试,使用体验很差,一直都想退货却无门。原来主力的健康小屋项目不用谈了,还有与阿尔卑斯的睡眠监测产 品,理论上应该去年这个时候就上市了,事实上美国类似的对标可穿戴公司已经破产,还因为这并不是一个特别强的需求,但是不管任何原因导致的延迟,却让其错 过了可穿戴资本热捧最好的时机,外部融资会非常艰难!

5、不少事“名不正、言不顺”

根 据反复调研,熙康与东软的关系比较微妙,从理论上说,东软及其关联人在开曼群岛设立的壳公司,好像对其投资了一部分。可实际上,熙康属于一个标准的私营公 司,由东软的董事长和熙康的管理层控股,不少员工也出了钱,还设立了期权制度等。那么他和母公司之前如何设立防火墙呢?难道只能靠道德吗?事实上,管理层 包括董事长都减持了不少东软的股票,将现金投入其中,必是抱了特别大的希望,还将原来属于母公司的一小部分业务,进行了平移。

那 么熙康借用了不少东软原有的渠道、仓储、人力和办公室,在年底发薪现金吃紧的时候紧急去母公司拆借,并大量依靠东软原来耗钱费力维护的政府关系,这些我不 知道算不算关联交易?算不算利益输送?谁来监督?用集团的资源和信用为其管理层私营的公司做“背书”吗?如果很多事情一开始就不明不白的,那么生来就很难 做大!熙康今年开始了裁员、重组和再膨胀,但是仍然大于500名员工(还有一部分人力名义上甩出去,实际仍然在整个业务框架内),而经过前面三年多的碰 撞,加上存货减值,Dr.2推算其负向现金流在1-2亿之间,靠近2亿这个区间。未来会发生什么呢?

当 然这在中国的上市公司属于平常的事情,比如近期九安就公告转让了几个比较好的项目给其合伙人,以获得所谓的投资收益,投入的时候,母公司全包,而业务向好 的时候,你们懂的,而且董事会一定会获得批准,那么费尽心血设立这些项目的时候,当初说的好是为了公司战略,可都记录在案了,难道生来就是为了卖的?那么 未来ihealth呢。

事实上按其2013年报第92页公告: 一个移动医疗的创业公司在美国成立,面对不可测的市场风险,没有任何管理层持股、员工持股与合作伙伴持股,由中资公司100%全控股,即使有些“傻冒”券 商或基金经理信了,你信吗?这是连苹果、谷歌都做不到的事情!如果未来业务爆发,该如何解决这个“账面”历史遗留问题呢?大股东为什么会今年突然连续减持 4亿元以上的股票呢?如果未来发生任何的股权协议转让给任何人,同学们都不必感到奇怪,因为这一定是为了维护全体股东的利益!

6、“云医院”能否拯救熙康

东 软熙康特别希望能在政府的指导下进行医疗体系的改革,当然从企业发展角度来讲,政策的扶持是很重要,但是如果将大部分希望寄托在政府之上,没有建立反脆弱 体系去进行风控,则是非常危险的一件事,咱们且不说唐山和海南等处的巨额款项能否顺利要回来的问题。首先从宏观出发,政府推进一个项目,其效率是比较低 的,可是企业就会一直消耗成本,怎么解?其次,自从国家宣布上次“医改失败”,启动新一轮的大医改,其核心就是以“市场化改革”倒逼原来的“行政化改 革”,如果不换汤不换药,那国家还改什么?所以未来还要推行以政府为主导的所谓“云医院”,其失败将是大概率事件,换句话说,如果原来的“行政管理”能成 早就成了,不会等到今天!

因此熙康一直醉心于依靠地方政府资源,全国拓展,全面开花的云医院项目,可能从开始就是一个泡影Dr.2在宁波工作过三年,委托内部人反复调研,事实上宁波项目根本没有能够转动起来!而后面大批宣布的所谓合作,其公关效果大于真实价值!在一个项目没有实际走通之前,其他项目做得越多,窟窿越大!

最 后还是回到了那个“基因“问题,请站在全社会的宏观角度考虑,为什么这种全产业链,聚合多种医疗资源的行为,会由你一个私营公司全面掌控,而不是由参与各 方进行充分市场竞争呢?所以凭什么是你呢,请站在未来倒推一下,理论上能做成吗?退一万步讲,即使你真的做成了,人们会不会预期你将会主要为了自己牟利, 因此反而放弃你,不管你和无数人表白纯洁都没有用呢?

因此如果不坚决执行“瘦身计划”,那么大象将不堪重负,但是如果全面转变商业模式架构,事实上等于宣告原来计划的破产,即使他的名字还叫“东软熙康”,那么这还是原来的他吗?


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