反精益创业第四章:顶层设计与业务推演(2)慎言闭环

作者Dr.2,珍立拍股份公司董事长     

       

上文我们介绍了商业模式设计中一个非常重要的“甲方乙方”问题,有很多同学留言说“不是很理解”。其实Dr.2也接触了不少高大上的机构、券商、创业者和投 资人,即使在这个群体里面,大批人几乎连此概念都没有,甚至认为只要公司进行融资或收购,一看到好东西就把它买下来,以为这就是正确的方式,而缺乏宏观思 维!

首先这里,我还要介绍一个命题,慎言“闭环”!因为保持业务的独立性和可连接性非常重要,其实收购、融资或者积极开拓新业务,然后将业务闭环,真的就一定能够创造更大价值吗?

回答这个问题的时候,我们不能单从现金流或资本结构的角度去考虑,还要权衡竞争博弈的格局。比如说,前段时间国家放开了第三方银行牌照,7月25日,银监会 披露,已正式批准数家民营银行的筹建申请,其中就包括腾讯,但是阿里巴巴却连牌照都没有申请。很多同学在那里议论纷纷,说支付宝这么好的资源不开银行是错 失机遇,可以为几千万淘宝用户提供一体化的闭环服务,什么马云决策失误,阿里无能等等,还有人口沫横飞地公开演讲,如果由他来操盘会如何如何,其眼光确有 俾睨天下的气势。

不过Dr.2倒是觉得说这种话的人比我还“2”,可以说连做生意的门都没有入,就在那里大言不惭!为什么呢?支付宝占我国第三方支付60%以上的市场份额, 可以说处于市场支配地位,而微信支付只占比较少的份额,即使加上腾讯原来的财付通,其行业地位也和支付宝不能相提并论。所以腾讯开银行之后,工农中建交等 几大银行还会与腾讯的第三方支付继续合作。但是一旦支付宝开银行的话,情况就完全不同了。几大银行(也就是乙方)在考虑跟支付宝(甲方)合作的时候就会顾 虑很多,因为它已经既做了甲方,还做了乙方!

支付宝会不会用我们的流量来吞噬我们?会不会把客户数据潜在地导给自己的银行,包括重要资源和用户行为,并有多种方式引导用户转向其自己的银行呢?我们做事 总不能寄希望于别人的道德,将命运托付“敌手”吧!因此如果支付宝筹办民营银行的话,那么几大银行很有可能就会考虑不再跟支付宝做对接,或者设置很多技术 性障碍(历史上并非没有这么做过),或者转向它的对手,与一个新的第三方支付合作。当银行建成后,支付宝就会自然从甲方变成了乙方的一个分支,甚至在不久 的将来,作为排名在工农中建交之后的支付宝银行,都不得不跟这个新的第三方平台作对接,这也是一个生态的概念。得此,失彼。支付宝就会沦为一个新的普通银 行罢了,而中国从来都不缺银行,即使支付宝作为银行也能够发展下去,但是未来一定会有新的平台取代你,成为你当年的“甲方”位置。

也正是因为支付宝的绝对行业领先地位,导致它在进行此类决策的时候会特别慎重,通常理性的选择是由它来作连接,不过确实还有一种可能性,它未来真的会去做银 行,但是Dr.2相信阿里一定会进行详细的论证和推演,用大数据分析工具,计算好风险收益比才会去实施的,而绝对不会鲁莽行事!

商业模式设计实践中的“闭环”是一个非常慎重的问题。比如Dr.2近期写行业研报的时候曾经分析过一个产品,他们既想做糖尿病管理app,又想染指测血糖的 硬件,然后号称可以进行一揽子服务和收费闭环。这并非是一个小众的情况,其实在整个移动医疗行业内,很多初创团队的商业计划书就是这么写的,更有大批二货 风投机构还不断叫好,认为设计这个闭环“思路妙”,因此给他们高估值。所以“泡泡”根本就是这些机构自己吹出来的!并不需要去假借写什么内部信去告诫这个 CEO,去提醒那个创始人,不过是通过自己的影响力来为自己的项目站台,来延缓或遏制他们潜在新对手的融资节奏,这只是一个商业行为而已,否则也没有必要 故意公开,以这种时髦的营销手段作秀!

那Dr.2就简单发问,如果你自己去做了测血糖的硬件,那未来你的糖尿病app如何跟其它相应的硬件厂商来合作呢?他们会和你对接吗?而你自己到底能卖多少 血糖仪呢?就像有不少做患者社区的移动医疗团队,做着做着就觉得纯患者社区很难挣钱和发展,因此自己再去做个医患社区或者导医平台,让医疗服务闭环。但当 你从患者社区切入了医患,那市场上原来与你合作的医患平台还会再跟你合作,为你导流吗?甚至你新的业务还没有来,老的社区已经荒掉了!所以顶层设计后稍微 进行一下业务推演,就能发现诸多问题,尤其在业务冷启动的时候如何推动呢?小伙伴们若要真的迷信什么风投机构,什么创业导师如何如何说,就大概率地准备 “吃药“吧!

现在太多公司想做闭环,甲方乙方的活都想干,这种闭环其实是个贬义词!是“贪”的代名词而已!即使是苹果现在都不敢做的太闭环,就像微软和谷歌也入驻IOS平台。而苹果的很多软件也可以在windows上安装的,还可以使用很多第三方的服务,这种商业模式的设计,叫做平台嵌套交互,各自开环与闭环

上图的意思就是,产业链上参与的企业之间,不要老想只是构建自己的小闭环。

一个企业无论如何牛逼,力量都是有限的,尤其是创业型公司想自己独霸某块业务的话,就更没人去辅助你,只会摩擦你了。但是当把这些小环整合在一起的时候,我们就能够随行聚力、左右逢源了。那么在设计商业模式的时候有两个重要原则。

首先考虑成本:尽量不增加产业链上参与的各企业成本,或者尽可能减少增加的幅度;其次考虑利益:一定要从参与各方自身的角度去设计利益分配,绝对不能太多考虑自己的利益,否则极难会获得支持,这其实是如何资源整合的问题。

千万不要什么都想自己干,比如文章开头提到的小区门口卖早点的。如果这些摊位都是你们家的,那还会如此人头攒动吗?遗憾的是,很多企业不仅想把甲方乙方都贪了,甚至还把这种自以为正确的“任意膨胀“思维去渗透别人,当作自己了不起的商业模式去到处宣传!

当 然,甲方乙方也不是说不能变,事实上的确在不断变化。比如说,IBM原来有非常多的硬件业务,微软是给他做系统配套的乙方。当IBM逐渐转型,把硬件业务 逐渐卖掉后;它却变成了与微软和oracle嵌套的乙方,然后跟其它硬件厂商作对接。当IBM做甲方的时候,他需要尽可能推广自己的硬件,显然和英特尔是 对手,而英特尔和微软是铁杆合作方,那么IBM的硬件业务就不一定会得到微软的大力支持,同时软件业务也会被微软摩擦。所以只有他放弃了硬件,才会变成乙 方软件商们的盟友,进行深入合作。这就是MBA课堂上教授的IBM大象跳舞案例,如果当年他不转型的话,很有可能就崩溃了,跟现在的诺基亚一样。虽然现在 他的业务还是有非常多的问题。

企业开展新业务的时候,并进行实际操盘的时候,要时刻绷一根弦:是不是跨越了甲方乙方的界限,有没有去摩擦别人。当然做生意也可以竞合,只是在这个过程中必须要进行权衡,要综合平衡自己的实力,能不能去做?

苹果到现在都没有建造自己的核心工厂(在美国有几个小厂),试想一下,如果苹果建了自己的代工厂,哪怕只要是一个大型厂,那富士康会怎么考虑,还有产业链上 其它配套的企业会如何考虑?会不会担心苹果自己的流水线磨合好了随时替换你?还会你苹果要求干什么,我就会照办吗?因此苹果是不会自建流水线的,走现在的 模式这是基因决定的!

历史上,全产业链都做的,在市场好的时候确实可以赚取超额利润,在市场弱的时候就非常惨。比如说中国铝业,就是标准的水平整合+垂直整合,他恨不得把全中国 的铝业都收入囊中,因此不可避免会陷入整个行业的巨大系统性风险和景气周期循环,而且转身困难,尾大不掉。包括像光伏产业的尚德等企业,得意之时拼命扩 张,一旦行业不景气,很容易崩盘。这往往是“资本的贪婪“所导致的。

竞合在商业模式中很重要。Co-competition,即在竞争中合作,在合作中竞争。如何能够协调双方来共同做这个事情,避免出现一厢情愿和自我利益最大化的情况。而且当你垄断之时,往往是最危险的时候!

现在我国的通信运营商以前可只有中国电信。国家为了鼓励竞争,促进行业发展,在92年成立了联通,就是为了和电信竞争的。但是国家后来发现电信的业务还是很 庞大,有固网业务、移动业务和宽带业务,很多地方还是事实上垄断的。于是中国电信继续分拆,分拆出中国移动,电信和网通。由此生态变化之后进入了相对充分 竞争的时代,移动最大,联通第二,电信第三,并且都在香港上市。可是真的有高水平的基金经理说,如果我操盘港股,搞资本运作,让移动收购了联通和电信,一 定会赚大钱的!而A股市场中有此类想法的人也绝对不在少数,Dr.2认为这些言论真的非常幼稚,你花了巨大代价,把三家又变成一家了,不又垄断了吗?那国 家必然会再扶持发展出第四家,第五家通信公司,然后故事开始重新循环。

所以我们要深刻理解,从宏观上说,任何事物都是不可能垄断市场的,这是国家和社会所不允许的!

比如阿里作为第三方医药平台,还搞了支付宝未来医院,同时收购了中信21世纪和药品监管码,但是国家是不可能让他一家来垄断这个市场的,未来一定会引入充分竞争,放开牌照,所以我们对生态的判断要有前瞻性。


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