浅析东软熙康移动医疗商业模式的不足

作者Dr.2,珍立拍股份公司董事长     

       

东软熙康近期在上海交大和中欧商学院创业赛上都进行了演讲,题目是《东软熙康及移动医疗产业创新分析》,听完演讲,我产生了一些疑惑,并想根据东软熙康目前的业务发展提出了一点看法,我认为其移动医疗的产品与商业模式都存在一些硬伤。首先声明:Dr.2还是本着学术探讨的原则进行分析,其次我和他没有利益关系,更谈不上对手(我再乘100倍或许还有指望),所以如果一篇文章就能对东软熙康的业务有什么大影响的话,那是很荒谬的,反之,如果真的出现了,一定和文章没有什么关系。

1,他想“笑傲江湖”,干“东方不败”的活

熙康是东软集团在健康服务领域创立的一个子品牌。东软的行业解决方案涵盖的领域包括:电信、金融、商贸流通业、医疗卫生等行业。在医疗领域,它开发了具有中国自主知识产权的CT、磁共振等设备。东软在行业内的定位主要是面向医院,科研机构和政府的层面,而熙康的受众则是患者个人。

移动医疗四大入口和一条纵贯线

四大入口:

专业人士入口

机构入口

硬件入口

大众入口

特点:

价值型工具及内容驱动型

资源驱动型

技术驱动型

充分竞争型

目标人群

核心:

医生

医院

可穿戴硬件

患者

轻而短暂的患者

重而长期的患者

其他:

护士、药师

卫生局、社区

便携式硬件

普通人

健康人群

亚健康人群

医药研发人员

医药厂商

医院内各种设备的智能互通互联

特殊人群

怀孕和育儿人群

老龄化人群

特殊性取向人群

一条纵贯线:

与医药研产业链上的公司之间的互动和资源整合能力

(公司包括医药研发生产分销,器械,试剂,耗材,生物技术,诊断,医药广告营销以及媒体等。)

(表1

  移动医疗有四大入口(如上表1),熙康在现场PPT演讲中引用了这张我曾经编写的图表(未注明引用来源),但是把最下面的“一条纵贯线”的内容给删去了。似乎此处删减在其演讲中只是为了强调入口的重要性,实则不然,因为与医药产业链上公司之间的资源整合能力,是整个移动医疗商业模式和入口得以贯穿的“重中之重。删除这一条的根本原因是,东软熙康他想“笑傲江湖”,去干“东方不败”和“任我行”所梦寐以求的,但一直没有成功的 “千秋万代,一统江湖”的活!

  东软将硬件生产(熙康健康小屋,一体机等),实施与运营,软件开发(硬件产品配套的APP应用),云服务(数据存储,管理,分析),客户服务,医院、医患之间的沟通,与医药厂商的对接,以及远程医疗都结合起来,进行一体化的解决方案。因此他要求用户一定要用东软熙康自己的软件,硬件和服务。但在整个产业链推动的过程中,他所希望打造的体系过于巨大,把移动医疗各个环节(日常检测,健康管理,医患沟通,慢性病预防,远程医疗等等)全都包括在内,所以除了底端暂时帮他OEM的一些硬件生产厂商之外,他将行业内的所有企业都做成了对手。他并没有开放自己产品的接口或者通用平台给公众或其他公司,因为在实际运营过程中,东软希望独揽移动医疗全产业链,但从系统上讲,此举风险非常大。抛开政策问题,对医疗这么复杂的行业来说,封闭式体系基本上是不可能实现的,即使是苹果,也仅仅是对手机和平板行业实现了“一定程度”的闭环。对整个医疗电子信息产业,开源是个趋势。而市场是动态变化的,如果东软熙康希望自己闭关锁国,那实际运营发展过程中一定会阻力重重,产业链上其他厂商不但不会支持,甚至还会去摩擦他,阻碍他的扩张,因为怕其成为行业内的巨无霸。

  东软用CT和磁共振设备的国产化给整个国家医疗体系提供了一种价格更低更好的服务和方法,打破了必须要从国外进口此类垄断设备的局面,这给医疗生态创造了价值,促进了整个国内医疗生态的发展。因此东软是一个颠覆者和挑战者,在这一方面他是极其成功的。但是东软熙康现在想干的事情,其顶层设计应该是个电影《碟中谍》(英文名:Mission Impossible)。如果实现了,他会阻碍整个医疗行业生态的发展,因为只有充分竞争才能促进行业的动态平衡发展。

2,产品推广模式的硬伤

诚如他自己的幻灯片指出:东软从前走的是B2B的机构入口,但现在要由机构入口进入大众入口,从主要与政府和医疗机构打交道的层面转变为与老百姓沟通的层面,这种模式的转换如果想简单复制其既往的成功,在操作上好比是两个截然不同的企业,要从头开始。

因为东软的行业背景是在政府,卫生局,医院,擅长处理与这部分机构的公关,而熙康面向的个人用户的特点是比较碎片化和情绪化,而且分布散开的,不像机构那么集中,这就需要更加关注用户体验和使用成本。熙康希望采用一体化的健康监测设备,通过互联网,将区域基层卫生服务机构的医疗保健服务和个人的动态健康管理,与管理部门的数据档案系统进行链接,将这部分医疗资源向基层、家庭、个人延伸。由此可见,从推广模式上,东软熙康还是躺在其良好的政府关系和医院关系上不能自拔,想利用从前的资源向下推动,认为B2B成功了就可以自然走通B2B2C或者B2C,但这其中有几个硬伤。

      1)除了少数医院,大部分医院的整体信息化业务发展比较慢,效率比较低。通常一家医院要建立一个新的信息化流程需要花费数年的时间,从上到下的审批和修改会耗费很多的时间和精力,即使愿意和社区数据对接,和健康小屋对接,技术上也不是那么容易实现的。而且每家医院的情况不同,与医院谈判所需要付出的成本是非常大的,何况是全国范围内的渠道铺设。

      2)政府和机构资源的不确定性比较高,计划时常变更或者微调,还有整体预算的不可控,尤其是目前经济下行合并地方政府负债率居高不下的实际情况。假设官员更替,从前洽谈过的合作是否还能延续,就不那么好说了,所以推广的速度过慢,本身就是特别巨大的风险,在不少地区甚至会出现“一步赶不上,步步赶不上“的局面。因为即使医院信息化发展是刚需,但是这并不代表医院”马上“要参与建设与患者相关移动医疗项目。既然有这么多的不确定性,那如何去匹配团队?如何去进行成本控制?业务是进行膨胀呢还是缩小呢?地方政府或者国家政策一旦出现变动,如何应对?

      3)政府等机构的付款方式比较特殊,拨款手续复杂,回款时间很长,部分地方政府的信誉是否可靠,即便不是不给,但是一旦“刘备借荆州你怎么办?如果采用BT方式代运营或者延后交接的话,一样会给企业带来巨大的现金流压力。

东软熙康希望能在政府的指导下进行医疗体系的改革,可其公开资料:“希望帮助政府、家庭和个人降低医疗卫生支出,提升全社会的健康水平和生活质量”。愿景虽然美好,从企业发展角度来讲,政策的扶持是很重要,但是如果将希望完全寄托在政府之上,没有建立反脆弱体系去进行风控,则是很危险的一件事,把希望都寄托在某个领导的推动或者去赌博国家政策,是否一定可行?因为应对的问题越复杂,想要创造的格局越大,则越难掌控全局,“黑天鹅”还少吗?这样很有可能会遇到管理模式和商业模式上的双重挑战。

3,“借鉴式创新可能水土不服和重复建设

东软熙康部分设计借鉴了国内外的一些医疗信息化的流程和整体框架(似乎里面有日本鬼子社区医疗模式的影子)。他的整体流程与IBM的智慧城市和宁波中科院设计的远程医疗体系并没有太大的本质区别。未来一定会涉及“医疗云”的问题,这是整个医疗信息化的“天王山,如果进行大量重复建设或者刚建就可能技术落后的话,其风险不容小觑。东软自主生产的设备在很多医院被广泛使用,所以他在CTMRI和读片方面有天然优势,不过阅片和数字分析可以标准化,但是看病的整体流程可能是一个“非标的产品,这其中需要组织医生、患者、医疗资源等,治疗每个疾病所需要的时间、流程和预后都是不同的,不可能达到标准化。东软熙康移动医疗的商业模式,到底是破坏旧体制创造新体制,还是在旧体制下进行循序渐进的创新和改变,而且从哪里进行改变,从大城市还是小城市,从三级医院还是社区医院呢?根据其几年的公开资料来分析,一直在摇摆和调整。

4,医疗是个“慢行业,全面进攻易“陷坑”

由于医疗是慢行业,无论是投资、产出、回报还是持续滚动发展可能都很慢,所以在构建体系的过程中会出现以下几个问题:

      1)在慢行业中用技术更替非常快的软硬件来实现产业构架的基石,会因为技术或者产业链发展的不平衡而左右为难。熙康目前推出的健康手表、血压监测和血糖仪等产品,更新换代非常快,我们几乎每隔一段时间都能在各大互联网创新会议或者某某医疗大会上看到更先进的智能硬件。而熙康想要构建的商业模式的基础就是要依靠这些设备进行数据采集,如果大楼的地基还在晃动,楼怎么可能建起来呢?

      2)同时在构建体系的过程中,由于软件,硬件,云服务,客户服务等的发展并不同步,所以一个企业根本无法在七、八个领域同时做到技术领先。东软熙康希望打造的是一体化封闭式产业链,所有部分需要齐头并进,可是在实际运营过程中,必然会出现某个部分发展太快,某个部分发展缓慢或某个部分淘汰太快的问题。一旦某个部分落后,就需要根据修改这个部分并重新架构体系,由于医疗设备和器械需要认证,很多东西无法做成期货,只能做成现货,因此在长时间的推广过程中,这部分现货有可能出现,造出来就已经落后了,甚至需要被淘汰。全面进攻的时候,这些问题将此起彼伏,不可避免,随时都会出现,还有不可预测性。并且由于项目整体太重,往往就没有办法圆转如意,会拖慢整个体系构建的进程。

在前几年我们就在展会上看到熙康很多的产品和概念,但是直到今天,他还是循环往复地在各个展会和行业会议,甚至创业大赛这种地方上进行宣传。而我走了很多的地方,几乎没有看见落地的项目,可见其发展遭遇现实无情的打击。

5,为了商业闭环,大大增加了用户的使用成本

东软熙康目前在推广价格约为10万左右的健康小屋。只有购买了这个健康小屋才有后面大数据的故事,才能形成熙康云医院概念的闭环,于是问题就来了。

      1)这部分的金额谁来买单?企业希望政府买单,但是政府的问题我们在前面已经阐述了。企业希望社区买单,但是社区没钱。其它企业买单或分担也不可能,因为他这个模式已经把行业内的企业都做成了对手。所以最后,转嫁给用户直接或间接买单变成了唯一的出路,无论你怎么做,都只会大大增加用户的成本。

      2)熙康健康小屋放在哪里?放在社区医院门口去和他们竞争吗?如果放在小区或者公共场所的门口,那谁来负担场地费用,维护费用。

      3)大部分患者并不具备独立操作这些设备的能力,不说复杂的,可能连自己量个血压都有困难。健康小屋如果没有操作人员,可能就失去了一大半的作用,如果有操作人员,那谁来配备呢?社区医院还是熙康?如何设计这些工作人员的利益驱动和进行成本控制,如何定价保证足够多的用户到访,维持开工率呢?

其实早在十年前,红十字会下属的某家公司就发展过类似的爱心小屋项目,但是由于场地,维护,操作,运营成本和安全等因素,运营了一段时间后,这个计划以失败而告终了,而且保证绝对不是因为郭美美事件的发生。那么如果健康小屋都只能做一些常规性的检测,并不能独立诊断,进行规范病历采集,开具处方,百姓还是更愿意多跑几百米去社区医院看病或者未来选择医生上门拜访。因为:

     1)“健康”与“医疗”是两个不同的概念。健康管理和医疗服务两者的服务地点,服务内容,服务人员资质、技术,服务形式和专业性等都是不同的。熙康定位在“健康管理与慢性病防治”,但是健康管理与慢性病防治这两个产业用户的黏性未必有大家想象的那么高,尤其当你真的大规模覆盖社区的话,有可能还会和目前国家大力推行的社区医生制度相摩擦。2)同时对于大众来说,惰性是很强的,很多人不到达“痛”的程度是不会去关注自己的,而一旦已经到达“痛”的程度,则他会去医院看病而不是使用健康小屋了。退一万步讲,即使熙康真的能够不管以任何方式,在全国的50万个社区都做成了这个健康小屋项目,安装连运营可能耗资千亿,那他必然会增加整个产业链和医患的总成本,而并不会像他宣传时所说的节约社会资源,提高医疗效率,甚至为了商业利益而过度检测,过度医疗,不符合卫生经济学基本原理。同时一旦建立了这样的“超重资产”,还要考虑产品的生命周期,维护成本,更新换代,数据接口与客服等问题,并且这些必然是长期、持续性的。

综上所述,熙康的业务堪忧啊!

因为熙康的这几个系统性缺陷,会导致他在生产研发和推广的过程中出现许多困难。他围绕一个点,画了大型业务拓扑图。从垂直角度来看,熙康需要考虑无论在哪里落地,都有人才招聘配置和成本如何控制的问题;从横向角度来看,熙康的软件、硬件、云服务、医疗体系等业务建设的先后顺序,拓扑图只是整体的业务发展方向,但是业务执行甘特图的顶层设计异常艰难;从资源配置的角度来说,肯定会有发展不平衡的问题出现,由于在发展的过程中,每个业务发展的速度不同,而且也不可能所有业务同时进行,因此对企业的实力和钱人财物调度能力是一个巨大考验。

最后我想说,熙康认为自己的创新模式在于:云医院。但是显而易见,他的基础建立在云技术或者说未来的“医疗云”建设。而进入这个领域,除了国家政策和实施的难度之外,还要考虑与大型IT企业的深度竞合关系,无论国内的巨头BAT,还是华为与联想,国外的IBMHP等,或者行业内的医疗信息化巨头们,都是非常微妙的。还有,他的云计算和大数据分析的技术储备,IT人才储备和资本实力相比这些巨头还有很大的差距,因此熙康希望改变整个看病的医疗体系,打造云医院的设想很雄伟,但是现实很骨感。

说了这么多困难,不过我其实真的特别佩服东软,因为他的业务是真正具有宏观大格局、大气魄的设计,不少所谓稳健的公司不过是为碌碌无为找借口。而且其领导者具有战略思维,在战术上也不断进行调整,决心很大,有一种“虽万千人,吾往矣”的气势。大丈夫应有吞天之志,就是要轰轰烈烈地去奋斗,一些“三毛两毛”的小事有什么好干的?同时我也绝对不认为,东软内部没有分析过类似我的这些浅见,因为没有人比自己更了解项目本身,我想他们必有应对之策吧。批评一件事很容易,构一个体系很困难,对于勇于探索未知,一往无前的企业家们,永远都值得所有人尊敬!

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